Команда профессиональных антикризисных управленцев

Команда профессиональных антикризисных управленцев

Мы — команда профессиональных управленцев, имеющих опыт и компетенции

— В разработке и реализации краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии развития предприятий

— В повышении капитализации актива

— В реализации проектов по повышению операционной эффективности бизнеса

— В антикризисном управлении

— В консолидации предприятий/компаний в рамках отрасли

Почему мы

Подтвержденные финансово — экономические показатели управления активами. Ответственность перед акционерами за финансовый результат и EBITDA

Опыт разработки и успешной реализации стратегии защиты КДЛ от субсидиарный ответственности

Опыт работы с проблемными активами, в том числе находящимися в стадии банкротства. Опыт разработки и реализации стратегии оздоровления предприятий. Опыт реализации функций медиатора.

Опыт существенного повышения капитализации активов в краткосрочном периоде, в том числе с целью подготовки активов к продаже.

Опыт защиты инвестиционных проектов и участия в инвестиционных программах и программах господдержки

Многопрофильный экспертный опыт при проведении due diligence

Опыт глобальной «пересборки» активов, в том числе за счёт перепрофилирования инфраструктуры и недвижимости

Опыт работы с госзакупками и исполнения госконтрактов

Опыт проведения технологического аудита и оптимизации технологических процессов. Опыт реализации Программ технического перевооружения предприятий

Кочко Анна

Лапутин Александр

Куличкин Михаил

Генеральный директор

Старший партнер

Управляющий партнер

Управляющий партнер

Стратегическое планирование
Операционное управление
Антикризисное управление

15+ лет в статусе CEO, члена Совета директоров производственных предприятий и предприятий в области HoReCa

Управление финансами
Корпоративное управление
Структурирование сделок

15+ лет опыта в статусе СЕО-1 в сфере инвестиций и управления финансами

Управление продажами (B2B, B2C). Разработка и вывод товаров на рынок

10+ лет опыта в управлении продаж промышленных товаров. Выстроил дистрибуцию линейки FMCG-брендов на федеральном уровне

Наша профессиональная команда

Преимущества перед наймом топ-менеджмента в штат

Наличие готовой команды управленцев с многолетним совместным опытом работы на разных объектах и единым проектным KPI, что исключает текучку кадров топовых позиций, внутренние корпоративные конфликты и деление сфер ответственности

Оптимизация налогов на ФОТ высокооплачиваемых сотрудников

Отсутствие трудовых отношений с соответствующими обязательствами по Трудовому кодексу РФ

Некоторые наши кейсы

Операционное и антикризисное управление машиностроительным предприятием, производящим продукцию для ПАО "РЖД"

Выстраивание системы корпоративного управления и управления финансами в медийном холдинге

Антикризисное управление. Капитализация актива в краткосрочном периоде. Отельный комплекс, Республика Крым

Сопровождение строительства многофункционального здания в ЦФО (5000 кв. м.)

Создание территориальной сетевой организации

Разработка и реализация комплексной стратегии защиты КДЛ от субсидиарной отвественности.

Управление инвестиционной программой реновации отельного комплекса

Кратное повышение операционной эффективности дистрибьютора строительных материалов

Постановка с нуля управленческого учета в 14+ предприятиях, в том числе консолидированного управленческого учета холдинговых групп.

Кочко Анна

Антикризисное управление, в том числе за счёт диверсификации рынков сбыта, подготовки и реализации масштабной программы оптимизации затрат, перепрофилирования производственных мощностей и инфраструктуры

Образование

2001

2011

2014

2020-2021 — Гостиничный комплекс Спа-отель «Море» (АО «Пансионат «Море») — Генеральный директор

Орловский государственный университет (Специальность «Юриспруденция», диплом с отличием)

ВШМБ РАНХиГС, MBA

Программа повышения квалификации топ-менеджеров: «Процессный подход, теории MRP, Lean/TPS, Six Sigma»

Гостиничный комплекс, Республика Крым. Выручка > 1 млрд. руб. Входит в ГК Национальная Резервная Корпорация

Старейшее машиностроительное предприятие полного производственного цикла (год основания – 1896), ведущий производитель механизированного путевого инструмента для строительства, ремонта и текущего содержания железнодорожного пути, ключевой поставщик ОАО «РЖД» в обозначенной группе. Консолидированный годовой оборот ~ 3,5-4 млрд. руб.

2010-2020 — АО «Калугатрансмаш» — Генеральный директор, член Совета директоров

2003-2010 — УК многопрофильного частного Холдинга — Директор юридического департамента

Due Diligence. Подготовка и проведение сделок M&A. Правовая защита активов холдинга. Сопровождение корпоративных процедур. Участие в тендерных процедурах и заключение сделок с госмонополиями.

Более 15 лет опыта в статусе CEO, члена Совета директоров промышленных предприятий и предприятий в сфере HoReCa

Операционное управление

Лапутин Александр

Более 15 лет опыта в статусе СЕО-1 в сфере инвестиций и управления финансами

Профессиональный опыт

2020-2021 — Альфа Банк

Руководитель дирекции привлечения клиентов

Образование

2003

Пензенский инженерный институт (диплом с отличием)

2007

МГУ им. Ломоносова (Государственное и муниципальное управление)

2013

London Business School, Executive Education Program

2013

МШУ Сколково, Executive MBA

2007-2018 — Открытие Брокер

Зам генерального директора. Разработка и продвижение инвестиционных продуктов. Создал и развил несколько бизнес-подразделений в крупном брокере, которые составили более 35% комиссионного дохода брокера (Открытие)

2018-2020 — Рейтинг Букмекеров

Финансовый и исполнительный Директор. Выстроил управление финансами компании, support-подразделениями, подготовил ряд сделок M&A, внедрил управление по OKRs, сформировал опционную систему мотивации ключевых сотрудников (Рейтинг Букмекеров)

Куличкин Михаил

2012-2016 — ГК Калугатрансмаш — Директор по экономике и финансам

— Управление финансовыми ресурсами ГК
— Разработка и внедрение системы управленческой отчетности
— Разработка и реализация стратегии продаж, в том числе в рамках инвестиционных программ ПАО "РЖД".
— Разработка и внедрение системы KPI
— Разработка алгоритма оценки рентабельности сделок, стандартизация отдела продаж
— Разработка модели оценки и планирования затрат серийного машиностроительного производства
— Подготовка программы оптимизации и участие в сокращении трудозатрат на 20% без потерь производственных показателей

Организация продаж (B2B, B2C)
Разработка и реализация маркетинг-стратегии по системе «Бережливый стартап»
Организация работы с иностранными и отечественными поставщиками материалов и комплектующих

Профессиональный опыт

Образование

2012

2017-2018

Санкт-Петербургский Государственный Инженерно Экономический Университет (ИНЖЭКОН), «Математик-экономист»

Курсы повышения квалификации в продажах у ведущих российских и иностранных бизнес-практиков

2016-2022 — Предпринимательская деятельность (CEO)

— Организация «с нуля» производства в России
— Организация поставок материалов и комплектующих из США, Великобритании, ЕС, Китая
— Разработка и реализация стратегии продаж, заключение контрактов с федеральными косметическими сетями

Разработка с нуля и выведение на рынок нового отечественного косметического бренда, в частности:

Импорт и продвижение брендов профессиональной мужской косметики Dapper Dan, The Bluebeards Revenge.
Performance marketing, Celebrity marketing, Direct marketing

Некоторые наши кейсы

Предприятие железнодорожного машиностроения

Группа компаний: машиностроительный завод полного производственного цикла + торговые компании, производящие и реализующие средства малой механизации и запасные части к путевой технике и путевым машинам на ОАО «РЖД» (ключевой поставщик в обозначенных группах). Консолидированный годовой оборот: ~ 3,5 - 4 млрд. руб.

В рамках операционного управления 2013-2020 г.

Основные результаты:

В рамках антикризисного управления

Достигнуто стабильное лидерство на рынке путевого инструмента. Прямые контракты с ОАО «РЖД». Реализованы проекты по повышению операционной эффективности бизнеса (снижение издержек, повышение производительности труда, оптимизация бизнес-процессов, сокращение или перепрофилирование производственных мощностей, компактизация инфраструктуры и пересмотр технологических процессов). Организация с «нуля» и управление процессом поставок широкого ассортимента продукции (более 10000 SKU: отечественные и импортные запасные части для путевой техники и путевых машин) в объеме 2-2,5 млрд. руб. в год

На фоне общей кризисной ситуации и тенденции по сокращению всей инвестиционной программы ОАО «РЖД» на 37 % в 2016 г., объём поставок путевого инструмента в ОАО «РЖД» снизился в 2016 г. в 17 раз к предыдущим периодам и в 2017 г. сохранился примерно на том же уровне. В этот период реализована крупномасштабная программа по снижению издержек, в том числе произведена компактизация производства и высвобождено 2/3 инфраструктуры без потери производственной мощности, сокращено более 40 % персонала (в основном ИТР и вспомогательные службы), пересмотрены и оптимизированы бизнес-процессы, частично за счёт автоматизации, разработано и поставлено на производство более 10 новых изделий с целью диверсификации рынка, увеличены продажи на ближнее и дальнее зарубежье, что позволило существенно снизить долю закупок ОАО «РЖД» в выручке. Указанная ситуация требовала постоянного взаимодействия и урегулирования с кредитными учреждениями, госорганами, энергоснабжающими организациями и поставщиками комплектующих

Реализована программа снижения затрат и перепрофилирования активов, что дало существенное снижение операционных затрат и дополнительные перспективные источники дохода для покрытия долговых обязательств перед кредиторами. Так, в результате компактизации производства и оптимизации площадей и инфраструктуры была реализована концентрация производства на 4 га (без потери производственных мощностей), вместо исторически сложившихся 12 га. Оставшиеся 8 га переведены в зону для многоэтажного жилого строительства (Ж-3) для реализации компаниям-застройщикам
Диверсификация продукции на другие рынки: МЧС, Минобороны, дорожного строительства, B2С
В 2017-2020 г. успешно реализовывался план оздоровления ГК Калугатрансмаш за счёт наращивания объемов сбыта и долгосрочной реструктуризации кредиторской задолженности (до 5 лет)
Разработан проект строительства нового компактного производства с современной инфраструктурой в одном из технопарков Калужской области. Предполагалось, что указанный процесс не повлечет остановки производства, а будет реализовываться поэтапно совместно с Застройщиком, осваивающим высвобождаемые земельные участки под жилое строительство

РБ

Выстраивание системы корпоративного управления и управления финансами в медийном комплексе

Основные задачи

Состояние ДО проекта

Результаты проекта

Повысить управляемость и прозрачность компании для собственника
Выработать стратегию роста компании

Компания состоит из нескольких почти полностью самостоятельных проектов
В компании отсутствует системное целеполагание

— Разработана и внедрена система целеполагания и управления по OKRs на уровне проектов и компании в целом
— Формализована и декомпозирована стратегия развития компании на 2 года
— Создана и отлажена функция централизованного казначейства
— Внедрено бюджетирование, выстроен управленческий учет, регулярная отчетность для собственника
— Разработана и внедрена опционная система мотивации ключевых сотрудников
— Разработана и внедрена система мотивации персонала (материальная и нематериальная)
— Компания получила статус резидента Сколково, что привело к снижению налоговой нагрузки на 21%

Гостиничный комплекс в Крыму

Антикризисное управление в период 2020-2021 г., вызванное стабильным неудовлетворительным финансовым результатом на протяжении предыдущих лет

Что сделано:

Результаты проекта:

Полностью «пересобраны» все бизнес-процессы актива, в том числе налажен финансовый учет, внедрено бюджетирование, организована прозрачная система закупок, для каждого ЦФО утверждены планы (краткосрочные, среднесрочные), на основании которых разработана система KPI и мотивация/демотивация персонала, внедрена система ежедневного контроля всеми ЦФО установленных планов, внедрены единые стандарты для всех служб, внедрено нормирование и технологические карты, а также жесткий контроль за их отклонениями
Выстроена принципиально иная стратегия продаж, разработан план маркетинга, сформированы несколько различных направлений: номерной фонд, ресторанный комплекс, медицина (на базе клиники Nature Clinic), MICE - направление, консьерж-служба

Рост выручки 2021 г. в 2,4 раза к 2019 г.; в 4,2 раза к 2017 г.
Рост прибыли 2021 г. более чем в 8 раз к 2018 г. (в 2019 г. – был убыток)
Рост EBITDA, значительно превышающий средние отраслевые показатели
Повышение узнаваемости бренда
Разработка стратегии на 2021 - 2023 г. с растущим трендом по выручке и EBITDA

Управление инвестиционной программой реновации отельного комплекса

Реализация инвестиционной программы по реновации отельного комплекса и строительству вновь возводимого инфраструктурного объекта

Основные задачи

Результаты проекта

— Разработка и реализация программы реновации 1/3 номерного фонда отельного комплекса общей площадью более 6000 м2, включая частичную реконструкцию зданий с целью увеличения площади номерного фонда
— Полная реновация инженерной инфраструктуры и общественных пространств в соответствии с утвержденной программой реновации
— Строительство многофункциональной развлекательной каскадной площадки площадью 1,4 тыс.м2, включая инженерные сети и коммуникации
— Проектирование и строительство сопутствующей парковой инфраструктуры, развлекательной площадки в горной местности на площади 6 га, 1400 метров укрепленной горной дороги, включая укрепление и перераспределение естественных сточных вод

Что сделано

— Разработаны и утверждены планы реализации проектов с привязкой к объемам финансирования и календарным планам реализации
— Проведены тендерные процедуры по определению подрядчиков и основных поставщиков, согласно утвержденным бюджетным и календарным планам
— Разработана проектная, исполнительная и эксплуатационная документация реконструируемых и новых объектов
— Получена необходимая разрешительная документация
— Организован строительный надзорный контроль службой Заказчика и технический надзор

Программа реновации завершена в полном объеме и в срок, вновь построенные объекты введены в эксплуатацию в соответствии с проектной документацией. Общий объем реализованной программы составил более 350 млн. руб.

Создание Территориальной Сетевой Организации

на базе электросетевого хозяйства предприятия машиностроения, находящегося в стадии банкротства

Основные задачи

Что сделано

Результаты проекта

Формирование проекта создания Территориальной Сетевой Организации на существующей базе и его реализация
Разработка стратегии развития
Разработка и реализация средне- и долгосрочной ремонтной и инвестиционной программы ТСО

— Проведен аудит электросетевого хозяйства, определена фактическая доходность и перспективы роста
— Проведены первичные организационно-технические мероприятия по запуску электросетевого хозяйства в эксплуатацию после простоя
— Восстановлены права на полный объем мощности 14 МВТ
— Получен статус ТСО с защитой тарифа

Ежегодная выручка вновь созданной ТСО - 270-350 млн.руб.

АО «Каффа»

+7 (916) 320-78-25

Office.kaffa@gmail.com

Заявка

Оставьте заявку и получите бесплатную консультацию от специалистов

О нас

Почему мы

Команда

Кейсы

Заявка

Заявка